La transformación digital no ocurre solamente por adquirir tecnología. La tecnología es el medio, no el fin. De hecho, invertir sin un norte claro en tecnología puede resultar catastrófico. Un reporte de McKinsey advierte que los proyectos de TI con presupuestos iniciales por encima de US$15 millones suelen terminar costando 45% más que lo previsto y generando 56% menos valor, que los que esperaba de ellos. En el 17% de los casos, estos proyectos fallidos de TI, terminan amenazando la supervivencia de la empresa. La falta de enfoque en la organización y los objetivos poco claros son la principal causa de los problemas.

Nuestro equipo primero evalúa todo el proceso que el cliente quiere transformar y de esta manera se formula la mejor transición en cuanto a herramientas (infraestructura ti, software, apps, entre otros) gracias al conocimiento pleno de la labor que cumple la solución TI propuesta y cómo encajarla en el proceso propio de nuestro cliente.

¿Quiere llevar a buen término la transformación digital de la organización? El primer paso es tener claro qué se entiende por “digital”. Una aproximación razonable podría ser: si hace diez años lo digital era equivalente a hablar de tecnologías de información, ahora es un concepto mucho más amplio y es prácticamente la hoja de ruta que marca los objetivos de una empresa en todos sus departamentos, desde marketing y ventas, hasta recursos humanos y  la gerencia general también, desde luego.

La transformación digital, en realidad, es una cuestión de estrategia, el objetivo, explica la consultora, es alcanzar la ‘madurez digital’: un estado en el cual todos los procesos, modelos de negocio y hasta la forma de captar y retener el talento en una organización, están moldeados de acuerdo a los parámetros de la realidad digital.

¿Qué caracteriza a las empresas que están llegando a la madurez digital? Estos son algunos rasgos fundamentales:

• Tienen una agenda de transformación liderada desde la cabeza.
• Construyen y mejoran las capacidades en sus equipos de manera constante.
• Crean una cultura en la que asumir riesgos se vuelven la norma.
• Se convierten en organizaciones atractivas, capaces de retener y captar talento.
• Primero, la cabeza

Es un tema, entonces, básicamente de cultura. Las organizaciones que han avanzado en sus procesos de transformación digital no se enfocan en desarrollar o implementar tecnologías para mejorar un aspecto específico de su operación; lo que buscan es transformar radicalmente su negocio. Eso implica, entre otras medidas, crear un entorno en el cual los equipos de trabajo pierden el miedo a arriesgar, porque se acepta los errores como prerrequisito de los éxitos. Las organizaciones con las bases bien asentadas en la cultura digital aprenden a desarrollar prototipos, ponerlos a prueba y descartar las malas ideas con gran velocidad. Al igual que al momento de utilizar metodologías de desarrollo ágiles como Scrum la premisa es poder cambiar y reformular sin arriesgar mucho.

¿Cómo saber si una transformación digital va por buen camino? En SES nos planteamos esta  pregunta a modo de checklist:

• ¿Cuántos productos nuevos y servicios hemos creado?
• ¿Hay un nuevo modelo de negocios?
• ¿Qué porcentaje de los ingresos, fuera del core business, vienen del nuevo crecimiento?
• ¿Con cuánta eficacia se ha adaptado su legado de negocios al cambio y la disrupción?
• ¿Cómo se han movido la utilidad y valor de la acción de la empresa durante el periodo de transformación, respecto a un periodo comparable?

Todo está de la mano de la creación de nuevos puestos de trabajo en el organigrama TI o la especialización de ellos en campos como diseñadores de experiencia de usuario, diseñadores de servicio, expertos en data scientist, analistas devops entre otros, son cada vez más necesarios para darle la agilidad que  requiere una empresa para responder en la misma frecuencia a esta nueva manera de hacer las cosas.

Siendo el más importante para cualquier industria el Product Owner pieza imprescindible en la definición de un producto, las necesidades que atiende y cómo llevarlo a la realidad con un producto diseñado basado en el conocimiento implícito, interno e intrínseco que éste tiene sobre el mismo. Logrando así encadenar exitosamente el flujo de trabajo de ese proceso con una solución TI que lo optimice.

Liderazgo fuerte y ayuda de afuera

En este proceso, el liderazgo debe partir desde la gerencia general, pero eso no es suficiente. No siempre esto resulta fácil.  Es preciso tener claro que en los procesos de transformación digital, el principal freno suele ser el sistema inmunológico de las organizaciones, es decir, los reflejos culturales tradicionales, que suelen ser poco proclives a permitir la flexibilidad, agilidad y toma de riesgos constantes que caracteriza a las empresas digitalmente maduras.

 Por eso, suele aconsejarse, sobre todo en empresas con una fuerte cultura organizacional y apego a lo tradicional,  la creación de ‘islas’ de innovación, que tengan cierto nivel de independencia y puedan servir como laboratorios de transformación. En cualquier caso, muchas veces el impulso debe venir de agentes externos a la organización, que aporten miradas frescas y experiencias del resto del mundo, y de otras industrias, para lanzar un proceso de transformación sin que esto comprometa el día a día de la empresa ni se vea afectado por un sistema inmunológico que, muchas veces, puede ser muy difícil de derrotar desde adentro.

 Es allí en donde nuestros servicios de consultoría TI, de outsourcing de desarrollo y otros tantos de nuestro portafolio están pensados para ser un apoyo externo y ayudar a pensar “fuera de la caja” a nuestros clientes con una marcada cultura tradicional, ordenada y escalable que necesita de otra perspectiva sin abandonar lo que les ha funcionado y las hace exitosas en el mercado actual.